Как определить размер заработной платы на предприятии

Я написал этот материал несколько лет назад. Сегодня, перебирая архив, натолкнулся на него и решил поделиться. В то время я был руководителем HR-службы одного из предприятий крупной производственной компании. Пришел на него в период обострения конфликтной ситуации, на стадии трудового спора с профсоюзной организацией. Профсоюз протестовал против внедрения новой системы оплаты труда и требовал повышения размера заработной платы. Собственно это и дало толчок к тому, что я написал свои соображения по вопросу – как определить размер заработной платы на предприятии.

Размер заработной платы чаще всего выступает как основной повод для начала трудовых конфликтов. Но является ли это их причиной? По моему мнению, в большинстве случаев – нет. Скорее он выступает в роли некоего политического лозунга, находящего отклик в сердцах трудящихся и вовлекающего их в трудовой конфликт.

Всегда существует определенное противоречие между интересами наёмных работников и работодателем, обусловленное законами спроса и предложения на рынке труда. Работник, «продающий» на рынке свою квалификацию, склонен переоценивать её ценность и стоимость, а работодатель – склоняется к заниженной оценке стоимости рабочей силы. Каждая из сторон старается получить наилучший результат от сделки.

Предлагается использовать следующий механизм:

Используем два первоначальных параметра: минимальную заработную плату (МЗП) и среднюю заработную плату (СЗП).

Размер МЗП должен быть не ниже прожиточного минимума по региону (определено законодательством и коллективными соглашениями). На предприятии необходимо проанализировать потребительскую корзину, которая была взята для определения этого параметра по региону, и пересчитать её с учётом конкретного населенного пункта, установив таким образом размер МЗП для предприятия. Таким образом, уходит аргумент – «невозможно жить на такую ЗП», появляется аргумент «нужно уметь управлять своим бюджетом, жить «по средствам».

К категории работников с ЗП около прожиточного минимума, должны относиться те, кто работает на рабочих местах, требующих самой низкой квалификации. При этом нужно проводить политику найма на такие рабочие места, чтобы там оказывалось как можно меньше работников, которые содержат семью (являются единственными трудоспособными в семье), т.к. именно они будут выступать инициаторами конфликтов и провоцировать остальной персонал.

Оптимальный вариант – отдавать выполнение работ, требующих низкой квалификации, на аутсорсинг. Если это не получается – использовать на таких работах труд молодежи по временным контрактам, привлекать ограниченно трудоспособных лиц. Также желательно искусственно поддерживать высокую текучесть персонала на этих позициях.

Второй параметр: средняя заработная плата по предприятию. Мы должны определить потребительскую корзину для работника (именно по населенному пункту, где проживают работники предприятия), который будет содержать семью из четверых. При этом в корзину должны входить не только самые минимальные возможности, но и возможность приобретать такие блага, к которым стремится среднестатистический человек (возможность купить автомобиль, оплатить со временем обучение детей в ВУЗе и т.п.). Собственно, средняя заработная плата по предприятию должна стремиться к стоимости такой потребительской корзины (естественно учитывая, что второй взрослый член семьи также трудоспособный и имеет какой-либо доход).

В расчётах этих двух параметров должны быть определены такие пункты, мониторинг которых должен идти постоянно, чтобы своевременно проводить индексацию ЗП. Второй подход – проводить индексацию ЗП по официальным данным.

Следующий параметр, который несомненно должен быть учтён, это стоимость рабочей силы на рынке труда населенного пункта, района, области. Во первых нужно географически определить границы этого рынка труда. Потом проанализировать. Сравнить с существующими и расчетными параметрами по средней ЗП предприятия.

СЗП должна быть:

• предприятие является крупнейшим работодателем в районе – если расчётная СЗП меньше, чем СЗП на рынке труда, то нужно делать её выше на 20 – 30% (параметр можно обсуждать, но этот размер выглядит на минимальном пороге привлекательности);
• если предприятие является единственным работодателем в районе – нужно принимать расчётную СЗП;
• если предприятие является одним из ряда крупных участников рынка труда – по размеру СЗП стоит ориентироваться на рынок.

Сейчас очень актуальным фактором, формирующим размер заработной платы, является уровень оплаты труда бюджетников. Их много, зарплаты неплохие, интенсивность труда низкая. Очень привлекательно для потенциальных работников, и предприятию приходится с ними конкурировать по уровню оплаты труда.

Что мы получаем в результате применения такого подхода:

• справедливый для конкретного рынка труда размер заработной платы работников;
• исключаем возможность использования ЗП как аргумента в трудовых конфликтах, как причины их возникновения;
• удовлетворенных сотрудников, способных выполнять задачи.

Определить размеры ЗП, это только часть работы по предотвращению и управлению социальными конфликтами на предприятиях Компании. Притом не самая большая. Самые главные проблемы на предприятиях Компании, являющиеся причиной возникновения социальных конфликтов, по моему мнению:

1. Условия труда на рабочих местах и разница в условиях труда для управления и производственных и вспомогательных подразделений. Как правило, управление предприятия работает в хороших условиях (кабинеты, светло, чисто и отремонтировано), а рабочие – грязь и бардак в цехах, темные, продуваемые всеми ветрами помещения, сырость и обваливающиеся потолки и стены. Часто именно такая ситуация и провоцирует конфликты с работодателем. Обычный человек думает, что если он работает в таких условиях, ему должны платить больше. Он думает: «я согласен работать в таких ужасных условиях – но платите мне больше». Таким образом формируется миф о том, что повышение ЗП снимает проблемы с условиями труда.
2. Отношения между менеджментом и коллективом, между руководителем и подчиненными в отдельных подразделениях. Вопрос коммуникаций (постановка задач, подведение итогов, обратная связь, информирование) здесь очень важен. Также огромное значение имеют компетенции руководителя (предприятия, подразделения) как эмоционального лидера, способного выслушать, понять и воодушевить сотрудников, направить их эмоции по конструктивному пути.