Как разработать систему премирования

Хочу рассказать, как разработать систему премирования. Больше ориентируюсь на промышленность, но и к сфере услуг такой алгоритм тоже применим. Задача непростая, потому что нужно учесть достаточно большое количество факторов. Но решаемая, нет ничего невозможного.

Начну с того, что когда Вы задумались о необходимости разработки системы премирования (или мотивации персонала, как часто говорят), уже был какой-то толчок/событие/стимул, который побудил вас действовать.

Появилась потребность. Например, была прочитана новая статья в журнале или в интернете, с описанием системы мотивации компании ХYZ, и появилось желание применить новую информацию на практике. То есть появилось желание действовать, что-то менять и улучшать.

Или другой пример: неутешительные результаты работы одного из цехов или участков, большое количество нарушений трудовой дисциплины и рост текучести кадров заставляют искать варианты решения, позволяющего переломить ситуацию в лучшую сторону.

В жизни бывают и другие причины, можно припомнить много вариантов. Не суть. Главное в том, что именно это событие является своего рода “нулевым” этапом разработки системы, подвигает работодателя приступить к этой работе. Как только оно произошло, можно говорить о начале работы по созданию системы мотивации персонала. Появилась “Цель”, “вИдение” конечного результата разработки.

1. Определите задачу разработки системы премирования

Запишите себе задачу разработки системы премирования. Обозначьте ее на бумаге, используя критерии S.M.A.R.T.

Вот пример нормальной задачи: “Решая задачу сокращения сроков выполнения заказов потребителей, во II квартале 2015 года обеспечить прирост производительности оборудования линии №11 не менее чем на 10% по сравнению с I кварталом 2015 года”. Коротко поясню, почему именно так.

В первой части задачи мы себя ориентируем, в рамках какой цели верхнего приоритета мы хотим обеспечить прирост производительности оборудования. Дальше мы обозначаем срок желаемого улучшения. Говоря о приросте производительности, мы четко формулируем, что хотим получить больше продукции в единицу времени. Возможно, раньше мы делали партию продукта за 20 дней, а хотим достигнуть сокращения срока на 2 дня именно за счет повышения производительности.

А следующий пример – ненормальная задача для разработки системы мотивации персонала: “В срок до 30.11.2014 года разработать и внедрить систему мотивации персонала отдела продаж”. Кстати, чаще всего именно так задачи и формулируются. Парадокс =) Формулируя такую постановку задачи, теряем смысл разработки системы мотивации, занимаемся процессом ради процесса. Хотя все “при деле”, загружены работой и прочее….

2. Выделите группы участников системы мотивации

Сейчас хочу перейти ко второму этапу нашей работы. Сначала я рекомендую выделить группы персонала, то есть участников системы мотивации. Говоря по другому, нужно их классифицировать. Классификация нужна, чтобы делать “адресную” мотивацию, учитывающую особенности деятельности каждой из выделенных групп персонала.

Для этого определите подразделения, участки, смены, бригады и отдельные профессии (должности), участвующие в рабочем процессе, который собираетесь корректировать. Воспользуйтесь технологической схемой, организационной структурой и штатным расписанием при выполнении этого этапа.

Например, на производстве картона можно выделить следующие группы персонала, которого необходимо мотивировать (пример условный, не претендую на точность состава подразделения):

• технологические смены (машинисты КДМ, бункеровщик, подсобный рабочий, водитель погрузчика и др.);
• ремонтный персонал (слесарь по ремонту оборудования, электромонтер, электрогазосварщик и др.);
• руководители и специалисты (начальник цеха, технолог, мастера смен, механик и энергетик, другие специалисты).

3. Выберите ключевые показатели

Следующим шагом нашей работы будет выбор ключевых показателей деятельности, которые будут использоваться для оценки результатов работы. Честно говоря, это самый важный этап, вокруг которого строится вся работа по разработке системы мотивации. Неправильно выбранные показатели оценки работы подразделения или рабочей группы приводят к смещению приоритетов работы.

Например, на одном из производств строительных материалов использовалась китайская технологическая линия, которая была крайне капризной в настройке и эксплуатации. Параметры готовой продукции все время “плавали”, до 40% продукции шло в отходы, так как не выдерживали никаких нагрузок по прочности и не проходили проверку по внешнему виду.

Однако подразделение с завидным упорством, с круглосуточной работой, авралами по устранению простоев и прочими “прелестями” несколько месяцев занималось тем, что старалось ВЫПОЛНИТЬ ПЛАН!!!! Впустую тратились сотни тысяч рублей, буквально закапывались в отходах производства.

Дело в том, что одним из важнейших показателей, от которого зависел размер ежемесячной премии, был показатель “выполнение плана производства”. То есть работники всеми силами старались выполнить и перевыполнить показатели количества.

При этом вопросы качества просто игнорировались. И только кардинальный отказ от использования этого показателя при оценке работы позволил переломить ситуацию, сосредоточить усилия коллектива на вопросе качества, чтобы ни одна тонна ценного сырья не ушла в безвозвратные отходы.

Рекомендую выбрать небольшое количество показателей, от трех до пяти. Старайтесь выбирать показатели, которые нужно “достигать”. Например, выполнение плана производства – это показатель “достижения”, а вот отсутствие претензий от покупателей – это показатель “избегания”.

Если мы говорим о количественных показателях, то лучше использовать натуральные показатели, стараться отказываться от показателей в денежных единицах. Это правило можно не использовать для сотрудников, например, розничной торговли. То есть применять его с умом.

Старайтесь не “громоздить” показатели премирования, в попытке предусмотреть все случаи и нюансы. Слишком большое количество показателей дезориентирует работников, а также уменьшает вес и значимость каждого из них по-отдельности.

Учитывайте то обстоятельство, что показатели премирования необходимо систематически пересматривать, чтобы они были актуальными и соответствовали основной цели.

В приведенном выше примере по производству стройматериалов основной целью коллектива на тот момент был не план производства, так называемый “вал”, а производство качественной продукции с минимальным количеством брака, чтобы в отходы не уходило ценное сырье. И показатели нужно было выбирать такие, которые дают объективную оценку достижения именно этой цели.

А вот после достижения качества продукции систему премирования нужно пересмотреть, чтобы мотивировать сотрудников уже на рост производительности труда.

4. Определите периодичность премирования

Чтобы премирование заработало, необходимо выбрать периодичность премирования. Для производства (рабочие и руководители) характерно ежемесячное премирование. Это оправдано в случае поточного или массового производства, когда показатели учитываются, как правило, посменно или по суткам.

В ситуации монтажных, строительных и прочих единичных работ, сроки по которым выходят за пределы месяца, такая периодичность может быть не совсем уместной. Ведь только после окончания сборки будет известен результат работы.

5. Определите размер премии

Работодатель должен определить, какую часть в заработной плате работника сделать условно-постоянной, а какую – переменной. Условно-постоянная часть заработной платы, это должностной оклад, надбавка за стаж, другие постоянные доплаты. Переменная часть – собственно премия, о разработке которой мы сейчас и говорим.

Достаточно часто размер премии устанавливают в диапазоне от 50 до 70% к должностному окладу. Бывает, что плановый размер премии может достигать и 100% и более. Право выбора остается за работодателем.

Какой размер выбрать зависит от специфики вида деятельности. Высокая доля переменной части хороша там, где необходимо обеспечить высокую внутреннюю конкуренцию для достижения лучших результатов. Более высокий уровень постоянной части заработной платы лучше использовать в ситуации, когда нужна хорошая кооперация и совместная работа для достижения хороших результатов.

6. Проверьте на истории работу системы мотивации

После того, как определены основные параметры премирования, нужно попробовать рассчитать на доступном этапе истории выполнения показателей, как будет работать система. Нужно подставить значения выполнения показателей за истекший период, чтобы посмотреть изменение размера совокупного дохода сотрудников за рассматриваемый период.

Такое тестирование поможет увидеть возможные ошибки в разработанной системе премирования еще на этапе её разработки. Гораздо хуже, если эти ошибки проявятся уже при начислении и выдаче заработной платы.

7. Проведите анализ работы системы премирования

Через 3-5 месяцев проведите анализ результатов работы системы. Сравните ключевые показатели работы “до” и “после”: чтобы понять эффект от применения новой системы мотивации. Полезным также будет посмотреть показатели движения персонала: текучесть кадров, оборот по увольнению. Это нужно для того, чтобы понять степень влияния системы мотивации на удовлетворенность персонала.

И не забывайте, что всегда полезно общаться с работниками, обсуждать результаты работы, своевременно информировать их о степени выполнения ключевых показателей и их связи с размером премии.

Таким образом, я рассказал о последовательности шагов при разработке системы мотивации (премирования) персонала. Хочу обратить внимание, что после этапа разработки системы идет этап её внедрения.

Чтобы ввести в действие систему премирования, необходимо выполнить требования трудового законодательства о порядке согласования и издания локальных нормативных актов предприятия, касающихся регулирования вопросов оплаты труда.